Бад-гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудники

Модели руководства. Гарцбургская модель

Оглавление

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей.

Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Цель курсовой работы – средства, стили и модели руководства.

Средства руководства

Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств, каковыми являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют и такие, как информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.

Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используемое многофункциональное средство руководства — информирование. Оно представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы — разговора с глазу на глаз — между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия. Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобретает характер обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников, например, для того, чтобы заслушать сообщение, проанализировать тот или иной процесс, обменяться информацией, составить мнение, подготовить или принять решение.

Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации, предотвращающие возникновение напряжения между партнерами или ослабляющие его. Согласно Марру и Штитцелю, эти правила таковы:

При подготовке беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

спокойное место для разговора;

планирование беседы в рабочее время, а не во время перерыва;

достаточное время для беседы;

своевременное уведомление сотрудника.

При построении беседы или обсуждения должны быть определены:

последовательность узловых моментов разговора;

начало разговора. Оно не должно отбивать у сотрудника желания продолжать беседу;

завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и по крайней мере не оказывать демотивирующего влияния на трудовую деятельность работника.

При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

проведение беседы в форме диалога, двусторонний характер беседы;

готовность выслушать партнера;

готовность к совместному решению проблем;

понятный, однозначный язык;

спокойное ведение беседы;

деловой характер разговора.

В процессе руководства используются различные виды индивидуальных бесед и обсуждений:

товарищеская (между сотрудниками, коллегами, в том числе руководителем, не использующим своего формального статуса) беседа. Она способствует лучшему информированию, консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. Такая беседа может состояться по инициативе сотрудника или на основе его жалобы. В этом случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении, сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;

аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

Стили руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.

Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.

Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.

Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.

Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.

Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.

Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.

Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.

Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.

Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.

Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать «взрыв».

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

2. Модели руководства. Гарцбургская модель

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели руководства. Она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства, однако большинство из них либо представляют собой всего лишь теоретические конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического применения.

Замысел и основные принципы гарцбургской модели

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах.

— производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

— вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);

— ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

— распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

— принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Компоненты гарцбургской модели

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей и оперативной ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.

3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:

* неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);

4. Обязанности руководителя. К ним относятся:

* забота о квалификации сотрудников;

* деловая похвала и критика;

* содействие повышению образования и квалификации сотрудников;

* создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;

* оценка труда сотрудников;

* представление сотрудников в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:

* самостоятельность действий в нормальных случаях;

* обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

* описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

* инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

* поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят в том, что она:

* тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

* страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

* достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной изменяющейся окружающей среде;

* допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;

* описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Общая схема гарцбургской модели

Используя разработки И.Р. Форгусона, гарцбургскую модель можно изобразить схемой. Гарцбургская модель не является единственной. Она включает в себя три подсистемы, а именно:

— систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

— систему реализации целей.

Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее — определение рубежей которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;

— менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Рис. 1. Гарцбургская модель управления персоналом организации

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать основные выводы:

1. Сегодня, когда многие организации стараются оптимизировать свои структуру и управление и все чаще прибегают к управлению совместного участия, использованию рабочих команд, руководство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, описанном Юклом и Хэкменом.

2. В новую эпоху к основным параметрам поведения руководителя — ориентации на задачу и работников, — должен быть добавлен третий параметр — ориентация на группу.

3. Руководитель должен уметь формировать команду: обучать группу навыкам работы и сотрудничества, облегчать взаимодействие группы, обозначать ее границы и координировать ее действия, обеспечивать пропорциональное участие членов группы, обеспечивать формальное и неформальное признание группы и др.

4. Современный руководитель просто обязан быть лидером, т.е. обладать не только формальным статусом в группе, но и неформальным.

Список литературы:

Бельская Е. Г. Управление персоналом : технологии и методы – М.: ГУУ, 2011

Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — Минск : Современная школа, 2008.

Бычкова А.Ф. Управление персоналом – Пенза: Пензинский гос. университет, 2010.

Карякин А.М. Управление персоналом. – Иваново: Иваноский гос университет, 2007.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом.- М.: Экзамен, 2005.

Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2008.

Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009.

works.doklad.ru

Бад-гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудники

Библиографическая ссылка на статью:
Хвостов М.В. Делегирование полномочий и ответственности на примере анализа страховой компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4724 (дата обращения: 07.06.2018).

Грамотное распределение полномочий и ответственности играет очень важную роль в управлении компанией. Во многом именно этот процесс определяет успешность функционирования организации и темпы ее развития. С помощью распределения полномочий можно добиться максимальной полезности в использовании человеческих ресурсов. Многие проблемы неэффективного управления компаний связаны именно с неправильным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением основных принципов делегирования полномочий, недостаточным делегированием или наоборот – гиперделегированием. Все это говорит об актуальности исследования проблемы делегирования полномочий и ответственности.

Основы делегирования полномочий и ответственности

Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании.
Также к целям делегирования полномочий относятся:
▪ Максимально эффективное использование персонала и повышение навыков и квалификации сотрудников. Руководитель должен способствовать развитию подчиненных. Также необходимо предельно четко и ясно формулировать поставленную задачу, конкретные функции и зону ответственности работника.
▪ Максимизация эффективности работы компании за счет того, что подчиненный выполняет некоторые специфические функции лучше, чем руководитель.
▪ Повышение уровня заинтересованности сотрудника и, соответственно, увеличение производительности по причине желания оправдать доверие начальника.[1]

Полномочия можно определить как сумму прав, обязанностей и ответственности сотрудника.[2] Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Их можно разделить на две группы[3]:
● линейные – передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным
● штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей.
Штабные полномочия бывают нескольких видов[4]:

▪ Рекомендательные – обладатель данных полномочий рекомендует, советует, как действовать руководителю.
▪ Согласовательные – тот, кто обладает этими полномочиями, обязательно должен высказать мнение о принимаемом решении; одобрение или блокировка решения зависит от этого мнения. Это могут быть несколько сотрудников, которые в соответствии со своими функциями разделят полномочия и каждый со своей стороны дает оценку данному решению.
▪ Функциональные – дают право аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции.
▪ Параллельные – дают возможность расширения штабных полномочий, увеличения их значимости вплоть до возможности отклонять определенные решения линейного руководства.

Также выделяют следующие виды полномочий:
▪ Распорядительные – обязательные для исполнения подчиненными
▪ Координационные – носитель данных полномочий решает одну из самых важных задач на предприятии – способствует координации деятельности сотрудников и подразделений. В условиях разделения труда и разграничения функций различных сотрудников на предприятии необходимо наладить координирующую систему, нередко для этого создаются комитеты, рабочие или проектные группы.
▪ Контрольно-отчетные – наделенные такими полномочиями сотрудники производят проверку работы руководителей и отправляют собранные данные в вышестоящие инстанции.
Необходимо рассмотреть взаимосвязь полномочий и ответственности и различные виды делегирования. Не всегда объем делегированных обязанностей равен объему делегированной ответственности.
Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Существуют два вида ответственности: общая и функциональная.[5]
▪ Общая ответственность выражается в создании наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач.
▪ Функциональная ответственность напрямую связана с успешностью выполнения работы.
В зависимости от объема делегированной ответственности выделяют различные варианты степени делегирования полномочий[6]:
▪ Полное делегирование («Бад-Гарцбургская модель Р. Хена»[7]): вместе с обязанностями подчиненному полностью делегируется ответственность за выполнение поставленной задачи.
▪ Ограниченное делегирование (Традиционная модель): подчиненный наделен обязанностями и долей ответственности за выполнение работы; подчиненный разделяет ответственность с начальником перед высшим руководством компании.
▪ Нулевое делегирование: подчиненный имеет только обязанности по выполнению какой-либо работы, но не несет никакой ответственности перед высшим руководством за ее результат, она полностью остается на плечах начальника.
▪ Делегирование наоборот: исполнение полученного задания подчиненный перекладывает на своего начальника.

Главная задача делегирования полномочий и ответственности – с помощью достижения целей, которые описаны выше, оптимизировать работу организации и добиться максимальной эффективности. Возникает вопрос – какие полномочия руководителю необходимо оставить в своем ведении, а какие было бы эффективнее делегировать другим сотрудникам? Безусловно, решение задач, связанных с большим риском, ответственностью и определяющих направление развития компании должно оставаться за руководителем (постановка целей, формирование политики компании и прочее). Делегируются в основном рутинные, однообразные обязанности, они также важны для успешного существования компании, но с ними вполне могут справиться нижестоящие сотрудники. Также это могут быть специализированные, узкопрофильные функции или какие-то менее значимые полномочия. Существуют две концепции передачи полномочий – классическая и концепция принятия полномочий[8]. В классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, без учета мнения представителей низших уровней. А в концепции принятия полномочий, сформулированной Честером Бернардом, подчиненный может отклонить требования руководителя. Подчиненный сам вправе направлять свою деятельность и решать, что ему необходимо делать, а что нет для достижения целей компании. То есть делегирование полномочий происходит на добровольной, а не на распорядительной основе.
Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать основные принципы[9]:
▪ Принцип единоначалия – подчиненный получает обязанности от одного начальника и несет ответственность за их выполнение только перед ним. Это упрощает процесс передачи полномочий, подчиненному более понятны его обязанности, так как критерии оценки выполнения работы у разных руководителей могут различаться. Однако данный принцип соблюдается не во всех типах организационных структур – матричная модель предполагает возможность подчинения двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.[10] В то же время, принцип, который можно сформулировать как: «вассал моего вассала – не мой вассал» универсален для любого типа организации, то есть подчиненный не несет прямой ответственности перед начальником своего начальника, и тот не может напрямую наделить подчиненного какими-либо полномочиями.
▪ Принцип ограничения нормы управления – не превышение оптимального количества сотрудников, которые находятся в прямом подчинении у начальника. Количество, которое является оптимальным, зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; квалификация подчиненных, но в среднем это 8-9 подчиненных. При нарушении данного принципа страдает организация и контроль деятельности подчиненных.
▪ Принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права должны соответствовать. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы для выполнения поставленной задачи.
▪ Принцип закрепления и передачи ответственности – снять ответственность с сотрудника может только его начальник, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобождается от ответственности. Однако необходимо понимать, что в этом случае сотрудник, делегировавший свои полномочия, несет ответственность в том случае, если ошибка стала результатом неверно поставленной или плохо сформулированной цели, ошибочных указаний или делегирования тех полномочий, которые выше компетенций подчиненного. Если же речь идет о низкой квалификации подчиненного, не справляющегося со своими обязанностями, то неуместно возлагать ответственность на руководителя.[11]
▪ Скалярный принцип – линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного (следующих друг за другом, как по цепи) должна быть четкой. В этом случае коммуникации внутри компании наиболее эффективны.
▪ Принцип отчетности по отклонениям – подчиненный обязан информировать руководителя обо всех случившихся или ожидаемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Эта «обратная связь» очень важна для корректировки и изменения направления деятельности подчиненных.
Делегирование полномочий и ответственности на практике

Рассматриваемая страховая компания занимает одно из ведущих мест на рынке страхования в России. Компания занимается корпоративным страхованием и страхованием жизни и здоровья физических лиц, имеет свои представительства в 30 городах РФ. Организация имеет хорошую репутацию, высокие международные и российские рейтинги, в последние годы регулярно получает премии за успешную деятельность в сфере страхования.[12]

Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:[13]
1) Принятие во внимание особенностей товара и, соответственно, деление на производство нескольких продуктов (у каждого продукта свой персонал для его производства).
2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.
3) Ориентирование на конкретного потребителя.

В компании изначально идет глобальное деление на производство продукции для организаций (корпоративное страхование), продукции для физических лиц (страхование от несчастных случаев и болезни), также отдельно рассматривается сфера банкострахования; для каждого вида продукции существуют свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой продукта и его продвижением. Затем формируются отделы по региональному признаку:
▪ Страхование физических лиц сначала делится на отделы по федеральным округам России, а затем и на филиалы организации в городах.
▪ Корпоративное страхование делится на отделы продаж в Москве и в регионах.

Президент осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

▪ Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.

▪ Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет финансовый директор. Он в свою очередь также делегирует часть полномочий Инвестиционному и Учетному (бухгалтерии) отделам.

▪ Директор по маркетингу и продажам осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство продажами в сфере банкострахования.

▪ Директор по работе с персоналом выполняет функции, необходимые для эффективной работы HR отдела.

По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия, свои функции также выполняют: руководитель производственного процесса (с помощью 2 уровней различных, подчиненных ему, отделов), актуарный и страховой отдел, а также руководители управления корпоративного страхования и страхования физических лиц (2 отдельных дивизиона, со своими подотделами).

Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании.
С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей отделов). В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности.
Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций.

Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в производстве разных продуктов. Так, например, по данным, предоставленным HR отделом компании, в 2008 году существовало четкое разделение на 2 отдела: страхование физических лиц и корпоративное страхование. На сегодняшний день, в соответствии с дивизиональной моделью управления, это разделение осталось, однако в связи с тем, что выпускаемый продукт (предоставляемые услуги) не так сильно диверсифицирован, некоторые схожие функции выполняются одним, общим отделом.

Заключение

Делегирование полномочий и ответственности – очень важный и достаточно сложный процесс. Без применения основных принципов делегирования полномочий невозможно успешно руководить организацией.
Проанализировав организационную структуру страховой компании и установив, каким образом руководитель делегирует часть своих обязанностей подчиненным, можно сделать вывод о правильном использовании основных принципов делегирования и успешном применении данного процесса компанией. Руководство пытается постоянно совершенствовать систему делегирования и устранять негативные эффекты. Это способствует стабильности и положительной динамике развития компании.

ekonomika.snauka.ru