Делегирования полномочий менеджерам

5.3. Делегирование

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают ншшчие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным ( 5.5).

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий ( 5.6).

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант ад

министративных полномочий, при котором линейные руководи

тели могут обращаться в соответствующие службы администра

тивного аппарата за советами и получать необходимые консульта

ции, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномо

чий является установление системы сбалансированной власти, что

способствует созданию действенного контроля и предотвращению

ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в

любом демократическом государстве независимость друг от друга

трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и

судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться

для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример; не

обходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгал

тера) на платежных поручениях, направляемых в банк;

Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных, властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям. Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захле-

стывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

Краткое содержание главы

Одной из важных проблем в менеджменте является создание на предприятии действенной системы мотивации труда. Мотивация предполагает формирование у работников соответствующих стимулов к труду, которые в свою очередь определяются такими экономическими и социальными факторами, как система и уровень оплаты труда, наличие безработицы и др.

Иерархия потребностей индивидуума, дифференцирующая их на первичные и вторичные, является основой мотивации труда. Только через реализацию соответствующих потребностей менеджер может обеспечить создание эффективной системы материального и морального стимулирования труда.

Немаловажным обстоятельством, способствующим улучшению управления персоналом, является также делегирование полномочий. Передавая часть своих прав подчиненным, менеджер стимулирует рост их профессионализма и ответственности за порученное дело.

www.bibliotekar.ru

Организация труда менеджмента

4.4 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности — базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знание и способности в исполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше достичь конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно согласовываются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться более легко, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может совместить оба подхода есть делегирование полномочий работникам.

Под делегированием понимают передачу подчиненному выполнения заданий или деятельности из сферы действий руководителя.

Недостатком некоторых систем управления является концентрация права принятия всех или большинства решений в руках первого руководителя или на наивысших уровнях управления. В таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль такого управления принято определять как авторитарный.

Отрицательные черты этого стиля управления таковы:

• руководитель не должен возможности сосредоточиться на решении перспективных вопросов, которые определяют деятельность предприятия, поскольку он постоянно загружен решением текущих, как правило., второстепенных проблем;

• игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненные, не стимулируются их здоровое честолюбие, профессиональный рост и творческая активность;

• создаются препятствования для демократизации управления, привлечения к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, который негативно отражается на качестве принятых решений и самом процессе управления в целом;

• снижается ответственность руководителей подразделений, непосредственных исполнителей;

• снижается оперативность управления, поскольку все или большинство принятых решений должны быть в той или другой форме санкционированные руководителем (подпись, утверждение, согласование, достижение принципиальной договоренности и др.);

• увеличивается физическая и нервно эмоциональная нагрузка на руководителей, рабочий день их длится 10-12 часов, многие работают без выходных дней, что негативно отражается на их состоянии здоровья;

• преобладают административно командные методы управления, которые основываются на принуждении работников. Эффективность деятельности в таких условиях, как правило, невысокая, росту авторитета руководителя она не способствует.

Такой организации управления противодействует более демократический стиль решения проблемы, в основу которого положено использование руководителем интеллектуальных и организационных возможностей своей «команды» — заместителей, помощников, руководителей подразделений, других непосредственно подчиненных ему лиц.

Делегирование является необходимым, поскольку руководителю не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него заданий. Потому неслучайно умения делегировать рассматривают как одно из важнейших качеств менеджера.

Руководитель делегирует подчиненному рабочее задание и в то же время с ним необходимую компетенцию и функциональную ответственность, Другими словами, вместе с заданием подчиненному передаются полномочия, необходимые для его решения, и ответственность перед руководителем

Существует мысль, что руководитель, «запуская решение, делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не передает им свою. Если же он так совершает, то перестает быть полноценным руководителем, потому что в случае неудач всю вину переводит на работников.

Руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если до них есть претензии. К тому же, принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, ответственные перед своим непосредственным руководителем.

Если, например, работник не должным образом выполнил порученное дело, что повлекло финансовые потери для предприятия, то он отвечает только перед своим непосредственным начальником, который эту деятельность делегировал. Руководитель в этой ситуации несет полную ответственность перед высшим руководством, владельцем (акционерами).

Свои обязанности и права руководитель может делегировать не только непосредственно подчиненным ему лицам. Так, для выполнения или решения любого задания может быть организовано временная группа, руководитель которой в соответствии со своей должностью руководителю предприятия непосредственно не подчиненный. Вместе с тем на период выполнения задания он может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и такие, которые предусматривают действия от его имени.

Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) руководителя (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов и др.). Действующими законодательными и нормативными актами определенно перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегировать.

Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав руководитель передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Потому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию руководителя о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.

При делегировании следует сдерживать соответствия исполняемых обязанностей объема предоставленных работнику прав, Если объем делегированных обязанностей превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.

Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый руководитель по-своему оценивает возможности и стремления подчиненные и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия. Потому изменение акцентов относительно тех или других работников управления в случае появления нового руководителя можно объяснить и в известной мере оправдать.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:

• руководитель видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;

• занятость не дает возможности руководителю самому решить проблемы;

• руководитель пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных;

• руководителю необходимо высвободить время для решения других заданий.

Реализация принципа делегирования полномочий имеет следующие преимущества:

• повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

• у подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;

• руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

• расширяется объем функций и заданий, которые выполняет организация.

Делегировать рекомендуется: привычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительное дело.

Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности руководителя, как:

• задачи особенной важности;

• задачи высокой меры риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, переперевірки;

• задачи строго доверительного характера;

• окончательное определение организационной структуры организации;

• окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;

• решение относительно концепции маркетинга.

Применение метода делегирования полномочий предусматривает «творение определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель предприятия или менеджер могут допускать организационные ошибки, которые перечеркнут все их усилия в делегировании полномочий работникам.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не определяет сроки выполнения, качество и объемы работы, конечные результаты; при этом наделяет работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, то есть право самому избирать наилучший способ достижения результата.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодоление зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки выполнения ими работ. Приходя работать на предприятие, работники словно бы предварительно соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя, но, находясь в зависимом от него, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему; во-вторых, договоренностью о границах своих обязанностей; в-третьих, возможностью выражать свои собственные предложения; в-четвертых, требованием обеспечивать со стороны руководителя необходимую помощь в тех или других рабочих ситуациях. Только при таких обстоятельствах руководитель должен моральный правый принимать решение за других.

Решения становятся управленческими именно потому, что основанные на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на .себе всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить свои сомнения их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи из его стороны, особенно в критических ситуациях.

Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может вследствие этого допускать ошибки в управленческом цикле через сильное стрессовое состояние: груз ответственности оказывается тяжелый. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Практическая реализация принципа делегирования полномочий может осуществляться по таким направлениям:

1. Перераспределение функций между членами руководства предприятия, то есть между руководителем и его заместителями. Основная цель — высвобождение руководителя от участия в рассмотрении и решении вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители. Принятое деление функций с исчерпывающей полнотой отображается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доказан к сведению всех линейных и функциональных руководителей.

2. Передача части своих функций и прав членами руководства предприятия руководителям линейных и функциональных структурных подразделений. На основе принятых решений корректируют и дополняют положение о подразделениях, в частности те разделы, где идет речь об обязанностях и правах их руководителей.

3. Перераспределение функций между членами администрации предприятия, то есть линейными и функциональными руководителями, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями — с другой. Для этого уточняют должностные инструкции работников.

4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задания и др.

5. Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений руководителя обнаруживают инициативу, самостоятельно решают вопрос, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за проведение работ и операций, которые раньше не предусматривались.

6. Введение порядка, при котором на совещании руководителя может представлять уполномоченное им лицо.

7. Предоставление права руководителям подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, которая ограничена должностными инструкциями, принимать соответствующие решения, подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия (переписка от имени предприятия).

Делегируя свои полномочия, руководитель имеет право требовать большей самостоятельности подчиненных. В частности, они должны иметь право самостоятельно анализировать и оценивать факторы, которые влияют на реализацию их функций, выполнения заданий и поручений; предусматривать последствия своих решений и действий и отвечать за них; избирать пути и средства для достижения установленной цели.

Подчиненные должны быть уверенные в том, что в любой момент им будет предоставлена со стороны руководителя помощь в осуществлении делегированных полномочий. Это будет способствовать большему взаимопониманию руководителей и подчиненных, однозначному пониманию заданий, усилит доверие к руководителю, а также даст возможность ему осуществить в случае необходимости контроль, получить информацию о действиях подчиненного.

Следует объективно оценивать работу подчиненного, который достал самые широкие полномочия. Возможны ошибки работника, особенно на начальных этапах самостоятельной работе, следует воспринимать как нормальное явление. Учитывать нужно не количество ошибок, а их повторение, которое свидетельствует о несовершенных методах, неверной оценке ситуации, отсутствии критического взгляда на свою работу.

Выделяют следующие факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий:

bookwu.net

Делегирование полномочий в менеджменте

Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель.

Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования – определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования.

Этот навык базовый для всех руководителей. Он настолько прост, что ему мало внимания уделяют на тренингах, а иногда совсем не рассматривают в качестве техники. Но простейшее в делегировании в повседневной практике вызывает сложности. Делегирование включает в себя некоторые навыки менеджера, а именно постановка цели, мотивация, коучинг и фидбэк. Но главное – руководителю надо знать всех своих работников. В этом и парадоксальность такого одновременно сложного и простого делегирования. Схема делегирования только выглядит простой. Определяем делегируемое, выбираем сотрудников, ставим задачу и ждем результатов.

На первый взгляд кажется просто. Почему тогда многие менеджеры боятся делегировать? Многие из них совсем не используют делегирование в работе, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях возникает шантаж.

Делегировать – значит, дать полномочия, определить задачу и назначить ответственных сотрудников за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий проекта и прибыли вы доверяете другому человеку.

Руководитель может оказаться в зависимости от чьих-то качеств, умений, потратить зря время на множественные пояснения и исправление недочетов работы, быть шантажируемым другим подчиненным. Это выглядит так: «Я это сделаю, если руководитель уделит мне больше внимания, времени или будет со мной чаще встречаться». Крайним вариантом шантажа считается ситуация, когда подчиненный делегирует задачу обратно, т.е. отказывается ее выполнять. Такие направления со стороны подчиненных надо сразу пресекать.

Шантажом могут заниматься не только подчиненные. Если руководитель станет пренебрегать делегированием, то подчиненные получают поощрение и признание только в случае, если будут «бежать» в любой момент на исполнение любых желаний начальника. В такой ситуации талантливые сотрудники могут начать подыскивать себе другое место работы. Рано или поздно подчиненные начнут бунт, и руководитель столкнется с низким лидерским потенциалом в своей команде.

Все сделать самому тоже не получится. Делегирование способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть ответственности, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Рассмотрим два важнейших этапа делегирования – определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь:

— рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

— специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или просто пройтись по парку.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

— задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;

— антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;

— личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

— нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека, и не только менеджерскую или гражданскую…

Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.

Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы:

1. Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка;

2. В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить;

3. Какую деятельность работы знает больше или меньше всего;

4. Особенности построения взаимных отношений;

5. Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях;

6. Есть ли у человека стремление к развитию и успеху.

Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Это уже следующие этапы делегирования.

Правильное делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование не просто составляющая управления временем – оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени.

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом.

Конечно, менеджер должен уметь делегировать так, чтобы делегирование не переходило в шантаж. Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли.

hr-ru.com