Основные правила управления проектами

Методические аспекты управления проектами

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

  • окружение;
  • заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
  • типы проектов;
  • принципы управления;
  • процессы управления проектами;
  • функции управления проектами;
  • модели управления проектами;
  • организационная структура;
  • организационная культура;
  • ресурсная платформа;
  • экономическая эффективность инвестиций;
  • комплексное управление проектами.
  • Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

    Основные принципы проектного управления

    В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

  • Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
  • Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
  • Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
  • Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
  • Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
  • Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
  • Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.
  • Процессно-функциональная модель управления проектами

    Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

    • инициация;
    • планирование;
    • исполнение;
    • мониторинг и контроль;
    • закрытие.
    • На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

      Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

      Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

      Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

      Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

      PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

      projectimo.ru

      CRM Простой бизнес

      Шесть принципов управления проектами

      Тео Гилберт-Джемисон является генеральным директором «Performance Solutions by Design» — международной консалтинговой фирмы, специализирующейся на преобразовании организационной культуры. Она также является автором двух книг: «Шесть принципов высокого качества обслуживания» (2005), и «Лидерство — книга чисел» (2008). Тео Гилберт-Джемисон представляет основные принципы управления проектами, которые она с успехом применяет в своей работе.

      В настоящее время сертификация в области управления проектами стала повальным увлечением, но я с большим успехом уже довольно давно использую похожую модель управления изменениями. Эта модель называется «Шесть принципов высокого качества обслуживания», и он легко применяется к любым основным видам проектов, либо к любой инициативе, которую вы планируете осуществить. Для ревностных поклонников управления проектами, а также для новичков в этой области, предлагаю называть ее «Шесть принципов управления проектами».

      В качестве консультанта по вопросам эффективности, я регулярно использую эти основные принципы при выполнении нового инициативного предложения, обучающих и развивающих программ, и, в особенности, при интеграции новых процессов управления персоналом, управления качеством, процессов улучшения функциональности.

      Принцип 1: Видение и миссия проекта

      Для того чтобы быть успешно выполненным, каждая инициатива или каждый проект мысленно должны начинаться с конца. Этот принцип осуществляется путем формулировки видения и миссии проекта таким образом, чтобы это было четко понятно всем участникам проекта. Формулировка видения и миссии проекта помогает прояснить ожидаемые результаты или желаемое состояние, то, каким образом будет выполняться проект.

      Принцип 2: Бизнес Цели

      Следующий шаг заключается в создании 2-3 целей или задач проекта. Для чего выполняется проект — для увеличения прибыли и количества продаж, лояльности клиентов, производительности труда и морального духа у персонала, качества продуктов/услуг? Кроме того, важно количественно определить степень ожидаемых усовершенствований, они не должны быть расплывчаты.

      Принцип 3: Стандарты процесса выполнения проекта

      Проще говоря, это означает установление определенных правил. Кто будет входить в число членов проектной команды? Какой будет частота встреч? Каковы основные правила проведения совещаний? Кто является владельцем проекта? Кто назначается секретарем и будет делать заметки по ходу совещания, вести и распространять протоколы и планы выполнения принятых решений?

      Принцип 4: Стратегия вмешательства и выполнения проекта

      Это стратегия является основной в ходе выполнения проекта. Она включает в себя использование анализа просчетов для определения наиболее подходящего вмешательства (решения) для успешного выполнения вопроса, над которым Вы работаете. Есть много концепций управления качеством, которые можно применить в этой стратегии, начиная от всестороннего «анализа первопричин» и заканчивая простыми вопросами «почему в пять раз». После того, как было определено наилучшее решение вопроса, для его претворения в жизнь необходимо наметить стратегию выполнения. Стратегия выполнения определяет, кто что будет делать, когда, как и почему?

      Принцип 5: Организационное выравнивание

      В процесс обеспечения успеха и устойчивого развития новой инициативы должен быть вовлечен каждый, кто будет оказывать на них непосредственное воздействие. Для достижения организационного выравнивания, постоянная связь с проектом должна быть доведена до конкретного лица во время совещаний проектной команды, при отправке сообщений электронной почты, электронного обучения, во время тренинга персонала. Каждое сообщение на всех уровнях должно быть построено по принципу «Что есть в этом для меня», в противном случае большинство участников не будет заинтересовано в конечном результате внедрения новой инициативы.

      Принцип 6: Измерение и отслеживаемость

      И последнее, как мы будем определять успех? Система простых, визуально отображаемых показателей является прекрасным стимулом для соответствия членов проектной команды современным стандартам, их вовлеченности в процесс выполнения проекта. Система показателей является отличным ресурсом для формирования чувства ответственности у сотрудников и менеджеров за осуществление, улучшение и устойчивое развитие новой инициативы или проекта. Отслеживаемость означает, что наиболее эффективные исполнители получат поощрение, а исполнители, нуждающиеся в улучшениях, будут обучены. Для них будут сформированы определенные требования, которых необходимо достичь после проведения обучения.

      Хотя в мои шесть принципов управления проектами не может быть «все включено», я надеюсь, что их осмысливание пробудит в Вас элементы творчества, когда вы будете думать о следующем проекте, — будь то реализация новой системы / процесса, или его реинжиниринга с целью повышения эффективности.

      Возможности системы «Простой бизнес» включают весь перечень функций, необходимых для успешного управления проектами в организации. В их число входят модуль коллективного управления задачами и ресурсами, управления взаимоотношениями с клиентами, управления персоналом. Применение этих функций ускоряет процесс общения между сотрудниками, экономя затраты на содержание офиса и снижая географические ограничения, возникающие в процессе управления масштабным проектом.

      Комментарии

      Быстрая регистрация в бесплатной CRM

      Возможности

      Версии программы

      Свяжитесь с нами

      г. Москва, ул. Большая Серпуховская, 44, офис 20

      Скачать CRM

      © ООО «Простой.Ру» 2008-

      Подписка на рассылку

      Я пишу забавные письма 2 раза в месяц 😉
      Посмотрите примеры

      Задать вопрос

      Поля, отмеченные *, обязательны для заполнения.

      АВТОРИЗАЦИЯ

      Нажимая на кнопку, Вы даете согласие на обработку своих персональных данных

      Типовое согласие на обработку персональных данных

      Пользователь, регистрируясь на интернет-сайте http://www.prostoy.ru, обязуется принять настоящее Согласие на обработку персональных данных (далее – Согласие). Принятием (акцептом) оферты Согласия является регистрация на интернет-сайте. Пользователь дает свое согласие ООО «Простой.Ру», которому принадлежит сайт http://www.prostoy.ru и которое расположено по адресу 115093 г. Москва, ул. Большая Серпуховская д. 44, офис 19, на обработку своих персональных данных со следующими условиями:

      1. Данное Согласие дается на обработку персональных данных, как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.
      2. Согласие дается на обработку следующих персональных данных: фамилия, имя, отчество; номера контактных телефонов; адреса электронной почты.
      3. Следующие персональные данные являются общедоступными: фамилия, имя, отчество; номера контактных телефонов; адреса электронной почты.
      4. Цель обработки персональных данных: соблюдение требований Конституции Российской Федерации, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, внутренних актов ООО «Простой.Ру».
      5. Основанием для обработки персональных данных являются: Ст. 24 Конституции Российской Федерации; ст.6 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных»; Устав ООО «Простой.Ру».
      6. В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия: сбор и систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), удаление.
      7. Передача персональных данных третьим лицам осуществляется на основании законодательства Российской Федерации, договора с участием субъекта персональных данных или с согласия субъекта персональных данных.
      8. Персональные данные обрабатываются до прекращения договорных отношений. Также обработка персональных данных может быть прекращена по запросу субъекта персональных данных. Хранение персональных данных, зафиксированных на бумажных носителях, осуществляется согласно Федеральному закону №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» и иным нормативно правовым актам в области архивного дела и архивного хранения.
      9. Согласие дается, в том числе, на возможную трансграничную передачу персональных данных и информационные (рекламные) оповещения.
      10. Согласие может быть отозвано субъектом персональных данных или его представителем путем направления письменного заявления ООО «Простой.Ру» или его представителю по адресу, указанному в начале данного Согласия.
      11. В случае отзыва субъектом персональных данных или его представителем согласия на обработку персональных данных ООО_«Простой.Ру» вправе продолжить обработку персональных данных без согласия субъекта персональных данных при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 26.06.2006 г.
      12. Настоящее согласие действует все время до момента прекращения обработки персональных данных, указанных в п.8 данного Согласия.

      www.prostoy.ru

      Управление ИТ-проектами: определение и решение ключевых проблем

      Об авторе: Джосеф Филипс – руководитель образовательных программ в компании Project Seminars. Автор 35 книг по управлению проектами, работал консультантом по управлению проектами в компаниях, которые открывали проектные офисы, занимался совершенствованием моделей зрелости в организациях и внедрением лучших практик.

      Определение ИТ-проектов, их целей, систем и решений.

      Управлять ИТ-проектами почти как жонглировать желе: и не красиво, и не просто. Информационные технологии особенно «скользкие», так как они, являются сложным бизнесом, постоянно изменяются и адаптируются.

      Традиционный проектный менеджмент, который используется в строительстве и производстве, работает с осязаемыми элементами. Управление ИТ-проектами усложняется постоянно изменяющимися требованиями бизнеса и владельцев компаний. Поскольку управление ИТ-проектами сложная вещь, мы рассмотрим ряд общих вопросов и ответов, объясняющих их важность и упрощающих управление ими.

      В чем основные принципы управления ИТ-проектами?

      ИТ-проект — это краткосрочное усилие по созданию уникального продукта, сервиса или среды, например, замещение старых сервисов новыми, разработка коммерческого сайта, создание новых видов настольных компьютеров или слияние баз данных.

      Все проекты ограничены тремя факторами: время, стоимость, объем. Для того, чтобы проект был успешным, эти три ограничения должны быть в равновесии. Если эти ограничения находится вне баланса, проект движется к катастрофе.

      Все проекты, включая ИТ-проекты, проходят через 5 основных фаз жизненного цикла: инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение. Каждая фаза содержит процессы, которые двигают проект от идеи до реализации.

      Почему ИТ-проекты так часто терпят неудачу?

      Согласно The Standish Group, которая отслеживает успешность ИТ-проектов, только 29% ИТ-проектов завершенных в прошлом году закончились успешно. Эти данные обескураживают по множеству причин.

      ИТ-проекты терпят неудачу, так как они намного сложнее обычных проектов. Они включают трудности управления, свойственные обычным проектам: дедлайны, ограничения бюджета и недостаток людей, которые могут быть задействованы в проекте. Помимо этого, этот тип проектов зачастую сталкивается с уникальными технологическими вызовами, связанными с техническими средствами, операционной системой или проблемами с базами данных.

      ИТ-проекты терпят неудачу в самом начале из-за недостаточного планирования. ИТ-организации должны планировать ресурсы, необходимые для проекта, профессиональные требования к персоналу и людей которых необходимо привлечь, а также время, которое займет разработка, тестирование и осуществление проекта. Иначе, проект будет провален. Без достаточного учета этих пунктов, ИТ-организация не сможет достичь трех основных факторов успеха: соблюдение срока, бюджета и соответствия требуемой функциональности.

      В-третьих, ИТ-проекты терпят неудачу, потому что они реализуются в спешке. Это происходит из-за того, что большинство компаний сегодня полагаются на информационные технологии для получения конкурентных преимуществ. Они требуют ускорения разработки и реализации системы для того, чтобы быть первыми на рынке с новым, разработанным на информационных технологиях, продукте, сервисе или технологии. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, организации часто ощущают, что они должны сокращать расходы и оптимизировать бизнес-процессы. Но это добавляет давления на большие, дорогие проекты, такие как внедрение ERP или обновление ИТ-платформы. Проект с недостаточным планированием, оценкой рисков и тестированием обречен с самого начала.

      Наконец, ИТ-проекты терпят неудачу из-за их большого объема. Большой проект, как правило, лучше управляется, если его разбить на ряд более мелких, более управляемых проектов. Например, проект для преобразования всех старых документов, форм и сделок организации из бумажной формы в цифровую онлайн базу данных может быть невероятно сложным и трудоемким. Группой небольших проектов проще управлять. Например, если сначала преобразовать существующие записи в цифровой формат, затем в рамках другого проекта внедрить внутреннюю цифровую базу данных, после чего в рамках третьего проекта перенести эту базу данных в Интернет. Такие небольшие проекты обладают большей гибкостью и их можно завершить последовательно, нежели большой, сложный и громоздкий проект.

      Как определить будет ли проект неудачным при его запуске?

      В процессе запуска проекта, вы должны установить критерии успеха и неудачи. Например, для того, чтобы считаться успешным, проект должен придерживаться определенных стандартов качества (таких как Six Sigma или ISO), вписываться в определенный бюджет, иметь определенные сроки и предоставлять специфическую функциональность.

      Другой подход заключается в использовании такого индикатора как «правило 15-15». Правило 15-15 утверждает, что проект, превышающий на 15 процентов бюджет и сроки, никогда не окупит время и усилия, потраченные на его успешное завершение.

      Некоторые методики управления могут также помочь определить, является ли проект успешным или провальным. Например, Метод освоенного объема позволяет организации измерять степень завершенности проекта, создавать график отклонений, создавать реестры расписаний и расходов, прогнозировать вероятную дату завершения проекта и влияние финансирования на его завершение. Если используя метод освоенного объема, вы видите, что проект излишне финансово затратен и ведет к квартальным убыткам, то вы поймете, что он не успешен.
      Когда проект должен быть отменен?

      ИТ-проекты отменяются по множеству причин, однако основная среди них — недостаточное планирование. Перерасход свыше 15 процентов, задержка ключевых этапов и недостаточное качество выполнения проекта также являются достаточными причинами для сворачивания проекта.

      Для того, чтобы определить нужно ли отменять проект, для начала определите какие обстоятельства требуют отмены проекта. Вы можете рассматривать перерасходы времени и бюджета или изменение условий в вашей компании. Например, если ваша компания испытывает существенное или устойчивое падение доходов по какой-либо причине, вы можете принять решение об отмене проекта, чтобы сэкономить деньги. Вы также можете решить отменить проект, если его объем вырос или изменился настолько, что проект превратился в нечто совсем другое.

      Если отмена проекта для вас звучит слишком устрашающе, вы возможно захотите создать более мелкие проекты, которые позволят вернуть часть расходов, которые вы понесли. В конце концов, небольшие проекты имеют большую вероятность на успех, нежели крупные.

      Как мне убедится, что мой проект успешен?

      Организации должны создать свой подход или адаптировать стандартный подход к управлению проектами. С помощью такого подхода руководители смогут быстро определить, какие из проектов проходят гладко, а какие нет, так как все проекты следуют тем же самым процессам и подходам, и используют те же показатели для оценки эффективности проекта. Стандартный подход к управлению проектами устанавливает основные правила и ожидания для команды проекта. Он также позволяет руководителям проектов, функциональным руководителям и сотрудникам, работающим над проектом, использовать общий язык для управления проектами, который облегчает общение и помогает гарантировать, что все понимают друг друга.

      Если вы используете смешение стандартного подхода и индивидуального, вы не сможете измерить успешность своих проектов. А если вы не можете измерить свои проекты, вы не сможете определить, какие процессы и методологии работают, а какие нуждаются в улучшении.

      Каковы общие методологии управления проектами и какие из них лучше всего работают с различными ИТ-проектами?

      Существует три основных подхода для управления ИТ-проектами. Первый основан на традиционном управлении проектами. Он работает с любым ИТ-проектом независимо от используемых технологий или продолжительности работы над проектом.

      Второй подход называется «экстремальное программирование». Иногда для него используют аббревиатуру XP (не спутайте с операционной системой Windows). Экстремальное программирование – это подход к управлению проектом, созданный специально для разработки программного обеспечения. XP использует модель разработки программного обеспечения, включающую пользователей, клиентов и программистов в 4 итеративные фазы: планирование, написание кода, разработка дизайна и тестирование.

      Scrum – последний лидер в управлении ИТ-проектами. Данный подход, названный в честь термина регби, также использует итерации планирования, кодирования, выполнения и тестирования программного обеспечения. Scrum использует свои собственный язык и имеет некоторые жесткие правила относительно встреч, соответствия ключевым этапам и периодов планирования деятельности.

      В некоторых компаний есть проектные офисы. В чем их цель и нужны ли они в моей компании?

      Большинство компаний адаптировало проектные офисы для централизации и координации всей проектной деятельности компании, включая ИТ. Проектные офисы устанавливают основные правила и ожидания о том, как проект должен осуществляться для руководителей проекта, проектных команд и акционеров бизнеса. Они собирают запросы на изменения в рамках проекта и проводят тренинги, контролируют программное обеспечение, составляют шаблоны планов проекта, для того чтобы руководители проектов и проектные команды были уверены, что их проект протекает гладко и закончится успешно. В некоторых компаниях проектные офисы занимаются расстановкой приоритетов, какой проект должен быть выполнен и когда. Они также говорят, какие ресурсы будут задействованы в каком проекте, для предотвращения споров подразделений компании из-за ресурсов.

      Универсальные проектные офисы зачастую возглавляются опытным проектным менеджером и укомплектованы поддерживающим персоналом, который освобождает менеджера от рутинной работы (ведение протоколов встреч, координация проектной документации, связи и встречи с заинтересованными сторонами.)

      Какие сертификаты может получить проектный менеджер и важны ли они?

      О важности сертификации пока нет единого мнения. С одной стороны, то что сотрудник имеет сертификат проектного менеджера, не делает из него хорошего менеджера проектов. С другой стороны, если вы ищете работу в области управления проектами, владение сертификатом отличает вас от тех, кто ее не имеет, и показывает, что вы зафиксировали успешный опыт в управлении проектами.

      Существует три основных сертификата для руководителей проекта: Профессионал в управлении проектами (PMP), Сертифицированный специалист по управлению проектами (САMP) и Project+ Professional. Все эти сертификаты показывают уровень опыта руководителя проектов, образование и уровень знаний в управлении проектами. Далее эти сертификаты расположены в порядке известности:

      Профессионал в управлении проектами (PMP) – для получения этого сертификата необходимо подтвердить свой опыт в управлении проектами и предоставить результаты проектов, которыми Вы управляли, а также подтвердить, что Вы получили высшее образование. Экзамен проводится в виде четырехчасового теста, в ходе которого необходимо ответить на 200 вопросов.

      Сертифицированный специалист по управлению проектами (САMP) – этот сертификат для проектных менеджеров с меньшим опытом в сфере управления проектами. Для него также необходимо подтвердить наличие высшего образования и соответствующий опыт в сфере управления проектом.

      Project+ Professional – этот сертификат идеально подходит для кандидатов, которые стремятся управлять большими проектами или начать работать в сфере управления проектами, а также для выпускников ВУЗов, желающих сделать профессиональную карьеру в области управления проектами. У этого типа сертификата нет таких требований к кандидатам, как у PMP и САMP.

      Наш бизнес развивается слишком быстро, в то время как проекты выполняются слишком медленно. Какие методики мы можем использовать для того, чтобы проекты выполнялись быстрее?

      «Быстро» и «медленно» субъективные термины, то, что кажется медленным для Вашей организации, может полностью удовлетворять по скорости другую организацию. Важно определить разумные временные рамки для завершения ИТ-проекта на основании объема работы, ожидаемых результатов и условий проекта.

      Как уже говорилось, вы можете определить, действительно ли ваши проекты развиваются медленно. Есть ли у вас данные по старым проектам, с которыми можно сравнить скорость текущих проектов или вашим проектам всегда требовалось много времени для завершения?

      Во-вторых, уточните, что для ваших проектов важнее: фиксированный объем работ или фиксированная продолжительность. Проекты с фиксированным объемом работ может быть «сокращен» путем добавления большего числа ресурсов. Однако, это ведет к увеличению стоимости проекта. Если ваш проект имеет фиксированную продолжительность, например, тестирование программного обеспечения в течение двух месяцев до его релиза, практически ничего нельзя сделать для сокращения сроков проекта без увеличения рисков.

      Я хочу оправить менеджеров проектов на тренинг по управлению проектами. Как мне убедиться, что они его пройдут и как понять, что тренинг принесет результат?

      Чтобы получить хорошую отдачу от своих инвестиций, для начала нужно определить, что вы хотите, чтобы менеджеры проекта узнали в конце обучения? Изучите свои проекты и определите, где их проблемные места. Ваши проекты неудачны в планировании, исполнении или взаимодействии? Везде? Определив, где вашим проектами необходимы доработки, руководитель тренинга по проектному менеджменту может помочь вашим менеджерам проектов добиваться лучших результатов. Существует множество готовых тренингов, но зачастую тренинги проводимые непосредственно в вашей организации позволяют создавать решение подходящее именно вам: фокусируясь на тех областях, которые нужно улучшить и пропуская области, которые ваши менеджеры проектов уже освоили.

      www.advanta-group.ru