Правила поиска сотрудников

Подбор персонала

  • Управление персоналом
  • Управление человеческими ресурсами
  • Философия управления персоналом
  • Принципы и методы управления персоналом
  • Персонал фирмы
  • Трудовой коллектив
  • Маркетинг персонала
  • Подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

    Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.

    Набор персонала

    Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

    Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

    Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

    Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

    Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

    Существуют следующие виды внешних источников:

    1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.

    Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

    Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку

    2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

    Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

    3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

    Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

    То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

    Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет- порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

    Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

  • в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;
  • объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);
  • следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.
    1. 4.Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.
    2. 5.Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

    6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.

    Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

    Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

    Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

    Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

    Метод headhunting

    Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

    Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров служат:

  • отчеты и брошюры, публикуемые организациями;
  • отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;
  • конфиденциальная сеть поиска.
  • К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

    Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

    Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25-30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся:

  • воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);
  • руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;
  • если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.
  • К недостаткам headhunting относятся:

  • разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;
  • руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;
  • кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;
  • с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании- клиента конфиденциальную информацию.
  • Отбор персонала

    Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

    Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

    Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

    Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

    Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

    Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

    Ступень 2. Заполнение бланка заявления

    Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

    Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

    Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

    Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

    Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

    Существуют следующие виды интервью:

    Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

    Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

    Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

    Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

    Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

    В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

    Существует несколько основных типов беседы по найму:

  • По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
  • Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
  • Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
  • Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

    Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

    Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

    Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

    В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

    Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне- профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

    Ступень 6. Медицинский осмотр

    Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

    Ступень 7. Принятие решения

    Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

    Предложение занять вакансию

    Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

  • предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;
  • следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;
  • кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;
  • любое условие должно быть четко сформулировано;
  • следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.
  • Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

    Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.

    Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию:

  • имена работодателя и работника;
  • дату начала работы и дату начала непрерывной работы;
  • размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;
  • сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;
  • условия работы;
  • часы работы;
  • отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;
  • оплата пропусков по болезни;
  • схема предоставления пенсии;
  • срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;
  • примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;
  • описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;
  • наименование предлагаемой должности;
  • специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;
  • если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;
  • указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;
  • местонахождение работы;
  • ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).
  • Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

    О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений. Официальное введение в должность

    Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

    Роль качественного отбора персонала в управлении предприятием

    Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

    Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

  • при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
  • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
  • сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
  • не пострадал психологический климат организации;
  • личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

www.grandars.ru

Внешний поиск персонала: секреты и фишки HR-фриланса, или как открыть КА?

Что надо знать начинающему рекрутеру-фрилансеру о рынке кадровых услуг, чтобы выжить на нем?

По статистике кадровых агентств, картина по сделкам после кризиса 2008 года стала примерно такая – 65% сделок не приносят доход, в отличие от 35% до кризиса. И вот, по каким причинам:

  • 25% вакансий снимаются клиентом на стадии начала работы или будут заменены на другие, изменены.
  • 20% вакансий замораживаются, закрываются самостоятельно или конкурентом под конец работы.
  • 15% вакансий переходит в раздел «висяков», по причинам несоответствия запросов работодателя рынку или, попросту говоря, потому что на самом деле — не надо.
  • 5% клиентов не платит за работу.
  • Выходя на открытый рынок это нужно понимать, принимать и готовиться. Если ваши показатели по услугам по подбору персонала по факту лучше – поздравляйте себя и носите своих клиентов на руках!

    Совет 1. Про 20 шапочек из овчинки в подборе.

    Многие клиенты сразу путают услугу рекрутинга с услугой «посмотреть абсолютно весь рынок по требованиям» и услугой «найти иголку в стоге сена». Это самая распространенная ловушка на рынке, в которую может попасть рекрутер-фрилансер. Такая ситуация связана с тем, что заказчик не понимает, что ему нужно. Либо с тем, что в его представлении подрядчик должен умереть, решая его задачу, и именно это является главным результатом проекта. Заказчик имеет право не видеть разницу, если вы ему ее не покажете.

    Что нужно знать, чтобы показать разницу?

  • Если вакансия не закрывается четыре месяца, значит она заказчику не нужна для ведения его бизнеса.
  • Вакансия с понятными задачами закрывается показом восьми соответствующих требованиям кандидатов. Иное количество связано с отсутствием понятных задач должности.
  • «Посмотреть весь рынок» и «найти иголку в стогу сена» не являются профессиональными услугами и не могут быть предложены заказчику за фиксированную цену.
  • Знакомая профессиональная дилемма подбора персонала: клиент не хочет получить спам из 20 непонятных резюме, и нанимает вас, как профи, чтобы вы показали ему только самых лучших. Но с другой стороны, он становится подозрителен, если получил лишь двух, хотя оба страшно понравились. «Им просто повезло сразу таких найти», — думает он, — а я – плати. Нетушки. Хочу танцы с бубнами!» И иногда агентства специально добивают спамом до пяти после первого отличного кандидата, чтобы создать видимость движухи, либо тянут время. Ведь звезд много не бывает! Мы даем доступ клиенту в базу проектов, чтобы он видел объем проделанной работы, а как решаете этот кейс вы?

    Совет 3. Про «тараканьи бега» в подборе персонала.

    Для тех, кто не в курсе – это найм сразу нескольких исполнителей, так любимый заказчиками. Еще бы! Платишь одному и за результат, а работают пятеро! Отличная арифметика. При всех своих гипотетических плюсах, «тараканьи бега» – это замкнутый круг, который обедняет рынок и усиливает взаимное недоверие.

    Ведь исполнители узнают о том, что они не одни из-за пересечений по кандидатам, и их активность снижается. Потому что шанс заработать близок к нулю, а другие заказы никто не отменял. Логично, что все себе ставят некий разумный срок участия в таких бегах, за который результат получить невозможно, а потом начинают говорить клиенту про сложный рынок и работают в треть силы. При этом кандидаты тоже напрягаются в ответ на звонки с одним и тем же предложением или завышают ценник. И вот у «семи нянек», но заказчик снова без персонала и не доверяет еще больше.

    Может быть, лучше потратить время и найти качественного партнера, которому доверять и который будет доверять вам и ценить вас? Ведь это, как и парикмахер – очень индивидуальная тема. Но доверять свою прическу сразу 7-ми мастерам вам же не придет в голову, зачем же вы так делаете с бизнесом?

    Старайтесь быть откровенны с клиентом и просите откровенности в замен. Всегда предупреждайте, к чему ведет история «тараканьих бегов», особенно при подборе руководителей, подборе инженеров и ит-специалистов редкой экспертизы. Не работайте с теми, кто вас обманывает и не слышит.

    Совет 4. О шаманстве в подборе персонала.

    Говорят, что редкие агентства по подбору персонала «долетают» до середины своего второго года жизни. И причины понятны – традиционно, в России наши коллеги приравнены к шаманам, так как обращаться к ним принято в поисках чуда, судя по требованиям в заявках. Обычно нужен супермен, царских кровей, с тремя образованиями, вчера, нацеленный на результат, на работу в две смены, и за зарплату в два раза ниже рынка. Часто клиент в этом желании проверить на прочность подрядчика и не зря заплатить, усложняет жизнь себе и забывает о своих целях, а также об ущербе, который он наносит бизнесу.

    Чтобы расколдовать такого заказчика, нужно знать три простые вещи:

    1. Если задача уже год (полгода, несколько месяцев) не решается, виноват не рынок труда и не внутренний рекрутер, а сама задача, которая не в рынке.

    2. Чтобы решить такую задачу, достаточно поменять две переменные, угодив «богу» кадрового рынка, — снизить требования и / или улучшить условия по позиции.

    3. Чтобы понять, как сделать ваше предложение «рыночным», достаточно сделать «мониторинг» рынка труда, оценив моду по предложению и спросу, и оценив средние требования для моды.

    Вроде бы простые истины, но в более чем половине случаев именно они помогают очистить вакансию от порчи и получить нужный бизнесу результат.

    Совет 5. О пользе региональных карт.

    В деле регионального поиска незаменимая вещь – рекрутерская карта города. Не верьте тому, что любое местное агентство найдет для вас персонал лучше, потому что ищут конкретные люди. А мы верим в систему. То, что действительно работает, – это системное профессиональное понимание, как в этом городе правильно искать, что здесь работает, а что нет. Все тайные доски объявлений и закоулочки, форумы и местные СМИ, все местные стоящие хантеры и профессионалы пофамильно, с приоритетами по типам позиций. Работая с разными рекрутерами, в разных городах, мы делаем такие карты, постоянно уточняя и корректируя их, чтобы предлагать клиентам лучшие решения по поиску.

    Совет 6. Знаете, как можно закрыть сложную вакансию?

    У которой стоп-лист до пола, годовая история поисков пятью агентствами с собаками и все напрасно?

    Мы знаем, и наш рецепт прост. Он не в соцсетях, особых техниках поиска или рекомендациях знакомых. На HRTIME.RU мы уже собрали более 2000 профессиональных рекрутеров и 200 хантеров по всей России, со своими базами, которые готовы за отдельную плату достать вам любого редкого спеца, хоть прямо из под земли.Услуги рекрутингового агентства в нашем исполнении дают иной эффект, нежели обычное агентство.

    Наш рецепт в том, что мы не получаем от них спам, а они узнают о том, кто нам нужен, буквально, в течение часа. И уже за 2-3 дня мы собираем для заказчика новый, гораздо более качественный список лучших кандидатов, которые не ищут работу открыто.

    Мы не открыли Америку – но мы сделали удобный инструмент, который позволяет решать задачу быстро. И не только нам, а любому нашему заказчику, пришедшему на HRTIME.RU и опубликовавшему тендер. Пробуйте вместе с нами!

    Итак, за что мы любим свою работу?

    Хоть в ней и каждый второй читает по лицам, а каждый третий думает, что разбирается в нашем ремесле лучше всех. Хоть и рынок испорчен и недоверия много. Хоть и клиент глубоко в душе не вполне понимает, за что он нам платит, и почему именно столько.

    И это вам не парикмахерские услуги, где клиент сел и расслабился. Где он не будет каждые пять минут сомневаться, туда ли он пришел, правильно ли вы остригли челку, ту ли выбрали смесь для окрашивания, те ли ножницы, а в конце, получив полубокс, не вспомнит, что хотел длинную вертикальную химию на самом деле.

    Подбор персонала – это как роды. Особенно с новым клиентом. Те, что знают толк, ходили на курсы, и дышат, как надо, и тужатся вовремя и свою ответственность понимают, и чудес не ждут. Но в основном улыбаемся только на стадии договора, а дальше бразильский сериал, схватки, боль, мат, слезы, укусы за руки, вперемешку с объяснениями в любви, просьба позвать главного врача, попытки заснуть на самом интересном месте, все прекратить, мольбы родить за него и т.д. Но все это остается за кадром в самый прекрасный момент… Доктор, спасибо, у нас мальчик!! И он – самый лучший, так похож на нас! За вторым – только к вам! Вот почему у нас – самая классная профессия.

    hrtime.ru