Система штрафов и премий

Оглавление:

Система штрафов и премий

Практически во всех современных компаниях в той или иной форме существует система наказания и штрафов. Многие руководители искренне полагают, что отрицательная мотивация гораздо эффективнее положительной, ведь она дисциплинирует людей, а значит, повышает работоспособность. Но, с другой стороны, сотрудников компаний с жесткими штрафными санкциями трудно назвать лояльными, и в таких фирмах наблюдается высокая текучесть кадров. Попробуем разобраться, насколько действенна отрицательная мотивация.

Неутешительная статистика

Исследования Национального союза кадровиков (НСК) показывают, что штрафы и другие отрицательные мотиваторы пользуются большим успехом у российских работодателей:

• 15% опрошенных руководителей считают, что без наказаний в принципе невозможно управлять людьми, особенно в России;
• 6% полагают, что это лучший способ мотивации;
• 79% ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.

Тем не менее, в целом данные НСК показывают, что российские работодатели очень любят применять штрафные санкции. Подавляющее большинство компаний (88%) наказывают сотрудников систематически или время от времени, 74% используют штрафы иногда, 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% вообще практикуют немедленное увольнение нарушителя.

На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль над рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, например, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры.

Понятно, что исследование НСК состояло из ряда анонимных опросов, потому как искать работодателей, которые искренне расскажут о том, как они следят за персоналом, штрафуют за каждую провинность и увольняют, не выплатив зарплаты, естественно, бесполезно. Рассмотрим подробнее, что же представляет собой негативная мотивация и как она действует сегодня в российских компаниях.

Юридическая сторона вопроса

Говоря о негативной мотивации, мы в первую очередь подразумеваем материальные штрафы и вычеты. Однако именно эта мера по закону не имеет права на существование.

Трудовое законодательство запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22, 137 ТК РФ), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный аванс, счетные ошибки). Единственной мерой наказания работников являются дисциплинарные взыскания – замечания, выговоры, а также увольнения (ст. 192 ТК РФ).
Что касается практики использования в компаниях дисциплинарных взысканий, то здесь есть несколько спорных моментов. Любое дисциплинарное взыскание имеет особый порядок осуществления (ст. 193 ТК РФ). Сначала от провинившегося работника требуется письменное объяснение проступка (например, опоздания), которое он, кстати говоря, может и не давать. Затем (не позднее одного месяца с момента нарушения) производится непосредственно дисциплинарное взыскание: замечание или выговор. После этого руководство выпускает приказ и дает его работнику для ознакомления. Помимо весьма длительной бумажной процедуры дисциплинарных взысканий существует и еще один фактор, который делает эту меру наказания не очень привлекательной для работодателей. Любое взыскание может быть оспорено в суде, а суд в первую очередь учитывает тяжесть проступка. Поэтому, например, выговор за опоздание или ненадлежащую форму, скорее всего, будет просто снят судом.

Однако практика показывает, что российские руководители используют выговоры достаточно часто. Тем более что по закону после двух выговоров в течение года сотрудника можно уволить. К сожалению, в нашей стране работники знают о своих правах мало, потому нечасто ходят в суды. Так что нечистоплотному работодателю очень удобно использовать выговоры в качестве угрозы увольнения и за опоздания, и за затянувшийся обед, и за «неправильную» прическу.

Штрафы в действии

Как же реализуется практика штрафов? В любом законе существуют лазейки. И, даже действуя в соответствии с буквой ТК, работодатели все же имеют возможность материально наказывать сотрудников.

Заработная плата сотрудников делится на две части – основную и премиальную. К основной части штрафы и вычеты по закону не могут применяться, а вот к премиальной – сколько угодно. При этом в компании издается специальное положение о премиях (о нем говорится в трудовых договорах, которые подписывают сотрудники в момент приема на работу). В этом положении указывается ряд требований к персоналу (трудовой режим, внешний вид, выработка объемов), за невыполнение которых специалистов могут лишить части или всей премии. Именно в таком виде компании и практикуют сегодня штрафы. Аналогичная система существует и во многих банках.

В российских компаниях долгое время в качестве одного из вариантов «ежовых рукавиц» существовала такая система: сложная структура дохода, при которой зарплата дробится на части. Вел себя «хорошо» – получишь премию, «плохо» – не получишь. Проблема в том, что оценка качества «поведения» сотрудника всегда оставалась прерогативой непосредственного руководителя, что по сути своей – мотивация эпохи крепостного права.

С приходом на российский рынок международной практики ситуация стала медленно меняться – зарплата (и основная, и премиальная часть) начала «белеть», система расчета вычетов и надбавок – становиться прозрачной. При таких условиях штрафовать сотрудника напрямую просто невозможно, а все основания и размеры вычетов из премий должны быть четко прописаны в уставе.

Вводим штрафы: что учитывать?

Психологи подтверждают, что с помощью системы наказания можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются группы людей, которые начинают бездельничать в «курилках» и на кухнях за чаем. Поэтому, закручивая гайки, руководителю надо быть полностью уверенным, что он и в дальнейшем сможет поддерживать это состояние.

Кроме того, тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные исполнители, согласные с тем, что их наказывают. А вот инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.
Надо сказать, что многие российские руководители слишком увлекаются борьбой за дисциплину и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди просто ломаются и перестают верить, что избежать наказания вообще возможно.

Стандартную инструкцию по системе штрафов разработать вряд ли возможно. Она зависит от множества параметров: от отрасли, в которой работает компания, от количества сотрудников, от организационной формы предприятия и многого другого.

Однако общие рекомендации дать все-таки можно:

1. Вычеты из зарплат лучше называть депремированием. Штрафы пугают людей, а неполучение премиальных денег стимулирует и мотивирует.

2. Система вычетов должна быть максимально прозрачной и гибкой. Сотрудники должны заранее знать, как и за что они могут быть депремированы.

3. Следует учитывать специфику работы сотрудников. За опоздания можно штрафовать заводских работников или специалистов сферы обслуживания, за невыработку объемов – менеджеров отдела продаж. Депремирование управленцев возможно по результатам проекта или по завершении определенного объема работ. А представителей творческих профессий штрафовать можно разве что за несоблюдение сроков сдачи заданий.

www.abireg.ru

Для чего нужна система штрафов для сотрудников

Наказание «рублем» – очень сильный фактор, который сразу оказывает влияние на провинившегося сотрудника. Но то ли это влияние, которого добивался работодатель, использующий на предприятии штрафную систему? И можно ли по закону осуществлять такого рода «мотивировку» персонала?

Рассмотрим, на какие наказания имеет право работодатель и в каких случаях, чем штрафование отличается от депремирования, а также затронем психологический аспект отрицательной мотивации.

Зачем и за что вводить штрафы?

Любое управление, как на личностном уровне, так и в сфере предпринимательства, основано на методе сочетания «кнута и пряника», то есть поощряющих и карающих воздействиях. Большой процент работодателей считают, что строгость и требовательность обеспечит эффективность работы сотрудников, чему будут способствовать наказания за нежелательное поведение или недопустимые, с точки зрения руководства, действия. При этом перечень таких действий далеко не всегда согласуется с трудовым законодательством и определяется только волеизъявлением руководства. В него могут попасть:

  • опоздания;
  • уход с работы раньше конца рабочего дня;
  • несоответствие дресс-коду;
  • вредные привычки;
  • жалобы со стороны клиентов;
  • проблемы, возникшие с продукцией (недостача, несоблюдение сроков, невыполнение плана, причинение порчи и т.п.);
  • неподдержание порядка на рабочем месте;
  • «разбазаривание» казенных материалов или средств и др.
  • В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.

    Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?

    Почти все вышеперечисленные причины назначения персоналу штрафов являются незаконными, особенно если для выплаты установлена денежная форма. По закону, материальные вычеты с персонала в качестве наказаний за дисциплинарные нарушения СТРОГО ЗАПРЕЩЕНЫ (ст. 22, 137 Трудового Кодекса РФ).

    СПРАВКА! Разрешенными к материальным удержаниям являются только некоторые оговоренные в документах ситуации, связанные с работой бухгалтерии (например, сотруднику могут не выплатить аванс, если он его не отработал, либо совершена переплата вследствие ошибки).

    Разрешенные в организациях наказания

    Трудовое законодательство разрешает работодателям применять наказывающие воздействия на сотрудников, но лишь в определенных формах:

  • устное замечание;
  • объявление выговора;
  • увольнение.
  • Как видим, ни одна форма воздействия не предусматривает денежных санкций. Более того, применение даже этих дисциплинарных взысканий строго регламентировано Трудовым Кодексом, федеральными законодательными актами, уставными документами, что исключает произвол начальства.

    ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работодатель пропишет во внутренних нормативных актах денежные наказания для работников и будет их применять на этом основании, налицо нарушение закона.

    Денежные штрафы – прерогатива других инстанций за налоговые, уголовные и некоторые административные нарушения.

    Не штраф – депремирование

    Если работодатель считает, что на сотрудников стоит воздействовать непременно рублем, для этого есть другой законный путь, помимо штрафования. Депремирование – отмена выплаты премии как части заработной платы, если такая возможность закреплена в Положении о премировании.

  • В некоторых случаях премия является не стимулирующей, а обязательной выплатой, что отражено в трудовом договоре. В таких ситуациях работника не вправе лишить этой выплаты, поскольку она является существенным условием его труда и не может быть уменьшена.
  • Если премия оформлена как вознаграждение за достижение определенных показателей, то никто не может помешать работодателю включить в условия ее выплаты отсутствие дисциплинарных взысканий в вознаграждаемый период. Это дает возможность на законных основаниях выплатить провинившимся меньшие суммы, чем они получали обычно.
  • Эффективна ли отрицательная мотивация?

    Поощрение всегда эффективнее наказания, хотя в некоторых случаях без последнего не обойтись.

    Лишение чего-либо закрепляет в сознании наказываемого неправильную модель поведения, при этом не давая альтернативы правильной (сотрудник, понимает, как он не должен был поступать, но испытывает сожаление лишь за то, что попался, а не за совершение самого проступка).

    Стимула исправляться и поступать так, как требует работодатель, у сотрудника не возникает, есть вероятность, что могут быть только усовершенствованы ухищрения, направленные на избежание наказания.

    Возможные негативные для работодателя последствия применения «денежных» наказаний:

    • уплатив штраф (лишившись премии), сотрудник продолжает совершать аналогичные нарушения – ведь они уже «оплачены»;
    • при приемлемой для работника сумме вычета он заплатит ее, при неприемлемой – уволится, и компания потеряет сотрудника;
    • люди творческих профессий и редких специализаций, подвергнувшись такой грубой и «примитивной» с их точки зрения санкции будут крайне демотивированы формальным подходом к их деятельности;
    • в компании задержатся только безупречные исполнители, а творческий и инициативный контингент не захочет мириться с денежным прессом;
    • уволившись, сотрудник, постоянно испытывающий подобное давление, сохранит злость и обиду на бывшего работодателя, каковую может распространять среди клиентов и партнеров, в социальных сетях и др.
    • Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом. Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений.

      Штрафы на работе по российской статистике

      Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др.

      По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:

    • около трети всех организаций используют систему денежного воздействия на сотрудников;
    • почти половина работников хоть однажды испытала на себе лишение части заработанных средств в качестве кары;
    • самые частые поводы для штрафов – дисциплинарные нарушения, на первом месте – опоздания;
    • больше всего распространены штрафы в сферах торговли, туризма, гостинично-ресторанного бизнеса, охранной деятельности;
    • около 15% руководителей считают, что для сотрудников отечественных компаний управление возможно только с помощью карательных санкций, особенно денежных.
    • В последние годы отмечается тенденция к снижению применения подобных воздействий на персонал: разрыв за последние 7 лет составил около 30%. Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий.

      «Добровольное» штрафование

      В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности. Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах. Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т. п.

      ВАЖНЫЙ МОМЕНТ! Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя.

      Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.

      assistentus.ru

      Премирование и депремирование: создаем эффективную стимуляцию сотрудников

      Система депремирования как одно из средств материального стимулирования персонала является в большинстве случаев эффективным инструментом оперативного управления. А при умелом ее использовании позволяет сохранить лояльность персонала и улучшить взаимоотношения в коллективе.

      ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

      Премирование и депремирование: термины и определения

      Говоря о штрафах и наказаниях, необходимо иметь в виду, что в России все виды дисциплинарных взысканий должны определяться федеральными законами, а не решениями работодателя. В ст. 192 Трудового кодекса РФ четко прописано, что к сотруднику, совершившему дисциплинарный проступок, работодатель имеет право применить только такие меры, как замечание, выговор или увольнение.

      Однако сегодня я не буду останавливаться на этих работниках. Поговорим о том, как правильно построить систему премирования и депремирования работников.

      Лучшая статья месяца

      Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

      Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

      Поскольку премия является переменной составляющей и ее размер и наличие по определению зависят от достижения заданных показателей, при несоблюдении сотрудником этих показателей размер премии уменьшается. Эта процедура называется депремированием сотрудников. В простонародье — штрафом.

      Правила установления премий и штрафов

      Прежде всего я хочу обратить ваше внимание на то, что система депремирования сотрудников должна быть проста, понятна и доведена до сведения каждого сотрудника. Согласитесь, играть в покер приятнее, когда игра начинается с оглашения правил.

      Сделайте так, чтобы правила вашей игры были понятны и доступны в любой момент каждому сотруднику вашей компании. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы у кого-либо из работников возникла мысль о том, что причиной депремирования было желание шефа купить новые колеса к своему Land Rover.

      Например, у меня в компании существует специальный фонд премирования — туда и поступают деньги от штрафов. Все в компании знают, что эти деньги пойдут на выплату премий тем, кто их заслужил. Благодаря такому подходу я исключил ситуации, когда депремирование воспринимается как попытка сэкономить на зарплате.

      Система премирования работников: показатели

      Второй и не менее важный момент — это критерии депремирования. Итоги работы персонала необходимо фиксировать ежедневно, а не только в конце месяца или квартала. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность видеть результаты своей деятельности в реальном времени. Это непросто сделать. Но если у вас получится, то вы исключите ситуацию, когда низкие показатели премирования становятся известны слишком поздно, чтобы их можно было успеть исправить.

      В нашей компании мы разработали специальную программу, которая отображает на корпоративном сайте состояние показателей премирования и депремирования каждого члена команды. Такой подход позволяет работнику оценивать не только свои показатели, но и результаты работы коллег.

      В результате применения такой методики подведение итогов месяца из грандиозного мероприятия превратилось в формальную процедуру. Это не только экономит наше время, но и повышает эффективность управления, а также является хорошим стимулом к работе. Об этом расскажу чуть подробнее.

      Депремирование сотрудников без потери мотивации

      Серьезной ошибкой в построении системы депремирования является отсутствие возможности у сотрудника исправить ситуацию до окончательного подведения итогов работы за месяц. Такой подход приводит к тому, что на определенном этапе работник теряет мотивацию к деятельности. Премии ему все равно не видать, а оклад никуда не денется.

      В итоге получаем демотивированного сотрудника и руководителя, потерявшего управление персоналом. Избежать этой ошибки довольно легко, если вы ежедневно фиксируете результаты работы.

      В моей компании каждый сотрудник знает свои показатели премий и штрафов по состоянию на любой день месяца. При снижении этих показателей он имеет прямую заинтересованность исправить ситуацию. Таким образом я сохраняю управляемость в течение всего месяца, а сотрудники — желание добросовестно выполнять свои обязанности.

      Премирование и депремирование сотрудников: взаимовыручка

      Что же делать, если дела у сотрудника совсем плохи, руки опустились и ситуация с премией кажется безвыходной? Задача руководителя — прежде всего сохранить управление командой. Поэтому необходимо если не отказаться от депремирования сотрудника, то хотя бы минимизировать его. Помочь в этом нам смогут коллеги провинившегося. Как? Каждый решает сам.

      Я уже говорил выше о том, что в моей компании сумма штрафов распределяется между сотрудниками, получающими премию. Однако в разработанной мною программе формула расчета размера штрафа учитывает размер премии, начисленной сотрудникам.

      Если не вникать в математические сложности, я сделал так, что размер штрафа провинившегося сотрудника может уменьшиться в два, в три и даже в десять раз. Этот прием дает каждому сотруднику увеличение размера премии и понимание того, что своей работой он уменьшает размер штрафа человека, который не сумел справиться с задачей в этом месяце.

      В результате лозунг «Ребятушки, давайте поднажмем!» в моей компании звучит не как распоряжение сверху, а как насущная необходимость для самих сотрудников. Попробуйте, и вы почувствуете разницу.

      Интересно почитать: материалы по теме

      Обоснование премий и штрафов

      Имея в своем распоряжении хорошо продуманную и проверенную временем систему премирования работников, вам остается не забывать своевременно корректировать его критерии. То, что еще вчера было для команды недостижимой вершиной, уже завтра может стать привычной обыденностью. А то, на что не так давно вы готовы были закрыть глаза, сегодня может стать угрозой для вашего бизнеса. Задача руководителя — тонко чувствовать изменение ситуации и своевременно изменять показатели, определяющие размер премий и штрафов.

      Не менее важно при формировании системы премирования предусмотреть возможность учитывать персональные особенности сотрудников. То, что для одного давно является нормой, для другого — серьезное личное достижение. Будет хорошо, если вы отметите это персональное достижение персональным же поощрением, добавив дополнительный коэффициент к размеру премии сотрудника.

      Само собой, этот коэффициент применяется разово и на основании личного решения руководителя.

      То же самое касается и штрафов. То, что можно простить молодому члену команды, может быть совершенно недопустимо для опытного сотрудника. Поэтому применение персональных штрафов оправданно и в ряде случаев необходимо. Однако не забывайте о том, что любое личное решение руководителя о премировании или депремировании должно быть в обязательном порядке обосновано и доведено до сведения всех заинтересованных лиц.

      Задача депремирования — не лишить сотрудника денег, а показать ему и всем остальным, что сложившаяся ситуация крайне нежелательна и вредна для компании. Поэтому депремирование сотрудников необходимо сопровождать подробными комментариями. Если вы не можете или не хотите обосновывать свое решение, лучше вообще не применяйте персональных коэффициентов. В противном случае вместо мотивации персонала получите тихую ненависть и прозвище самодура.

      Премирование и депремирование: как ничего не упустить

      Я, как руководитель, очень люблю раздавать поощрения. Но в рабочей суете так легко упустить что-нибудь не очень бросающееся в глаза, не поддержать вовремя полезное начинание. Чтобы избежать этого, я ввел в программу премирования и депремирования дополнительную возможность. Любой сотрудник компании может подать заявку на поощрение за персональные достижения по итогам месяца. В заявке сотрудник указывает, какое его личное достижение достойно, на его взгляд, дополнительного поощрения.

      Все эти заявки регистрируются в программе и рассматриваются руководителем.

      И даже несмотря на то, что подача заявки не гарантирует, что руководитель ее утвердит, этот прием дает повод каждому сотруднику в конце месяца оглянуться назад и вспомнить все, что было сделано. Эта полезная практика не только мотивирует сотрудников, учит оценивать себя и свою работу, анализировать полученные результаты и методы их достижения, но и добавляет демократичности в отношения с руководителем.

      Нематериальная система премирования работников

      Говоря о системе штрафов, нельзя не отметить, что инструменты материальной мотивации категорически недопустимо рассматривать как единственный инструмент управления. Мои собственные наблюдения неоднократно подтверждали утверждения специалистов о том, что премии и штрафы эффективно действуют далеко не на всех и далеко не всегда.

      Любая прибавка к зарплате через три месяца становится привычкой и не вызывает никаких эмоций. А денежный штраф далеко не для всех является серьезным наказанием. Даже на одного и того же сотрудника в разном возрасте воздействуют совершенно разные мотивационные механизмы. Что мотивирует сотрудника в данный момент, следует узнавать еще при приеме на работу.

      Для этого в интервью следует выделить целый раздел. Не менее важно время от времени корректировать эту информацию с учетом изменений приоритетов и ценностей в жизни сотрудника. И уж если вы проделали всю эту работу, глупо не использовать полученную информацию. При разработке системы премированияи депремирования персонала вы должны применять различные инструменты воздействия, затрагивающие интересы сотрудников.

      Несмотря на то что в моей компании действует система денежных штрафов, я стараюсь пользоваться ею как можно реже. На мой взгляд, гораздо эффективнее мотивируют сотрудников различные нематериальные бонусы и поощрения.

      Как вам такая идея: сотрудники, успешно выполнившие недельный план, получают дополнительный выходной? Уверяю вас, возможность в четверг вечером уехать с семьей за город — намного более ценный подарок, чем прибавка к премии в размере 2000 руб. Впрочем, первое необязательно отменяет второе.

      Лучшая система премий и штрафовта, которую ты придумал сам

      Заканчивая разговор о штрафах как одном из инструментов мотивации персонала, я хочу заметить, что приведенные мною примеры эффективны и могут успешно применяться в небольших коллективах на высокоинтеллектуальных производствах и предприятиях сферы услуг. Во всех остальных случаях есть смысл взять понравившиеся идеи и адаптировать их к своему бизнесу.

      Одна из моих любимейших поговорок гласит: «Сигарета дает дураку подержать что-нибудь во рту, а думающему человеку — время подумать».

      www.kom-dir.ru

      Проблемы мотивации персонала. Рад бы премировать, да штрафов просят

      Проблема «работодателей и сотрудников» извечна, как и проблема «отцов и детей». Опрос экспертов кадрового центра «ЮНИТИ» снова продемонстрировал несовпадение взглядов, в данном случае – на премии.

      В начале 2012 года эксперты кадрового центра ЮНИТИ провели опрос топ-менеджеров 100 московских компаний на предмет эффективности штрафных санкций в мотивации сотрудников. Три четверти о прошенных (74%) признали их контрпродуктивным механизмом. «Наказания, особенно необоснованные, часто убивают лояльность сотрудников к компании, – убеждена Мария Гулина, специалист по работе с персоналом компании NSG Group (производителя плоского стекла под брендом Pilkington). – Компанию, в которой практикуются жесткие штрафные санкции, зачастую воспринимают как временного работодателя, используя для получения дохода и опыта работы».

      Здесь важно сделать оговорку, что слово «штраф» отсутствует в терминологии трудового законодательства. Дело в том, что это понятие относят к административной практике, и право наказания, где бы ни было, является прерогативой государства. «Применение штрафов является незаконной мерой, но, конечно, все компании используют систему наказаний, – поясняет Светлана Мошарова, руководитель Управления по работе с персоналом ИК «ФИНАМ». – Как правило, используется депремирование, или «понижающие коэффициенты к начислению премии» Наличие слишком жесткой системы наказаний способно создать негативную мотивацию у сотрудников и ухудшить атмосферу в коллективе. Но без «кнута» не обходится ни одна компания. Так, для сотрудников, имеющих проблемы с самодисциплиной, как правило, страх наказания будет более действенным, чем ожидание поощрения».

      Несмотря на то, что некоторые работодатели (а по данным опроса, таких 32%) продолжают применять штрафные санкции в том или ином их виде, большинство предпринимателей явно осознали важность денежного стимулирования своих работников. «Большинство (86%) опрошенных управленцев единственным действенным мотивирующим инструментом повышения производительности труда считают достойную зарплату и систему бонусов, – замечает Александра Жукова, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ». – Работодатели уверенно отказываются от устаревших схем мотивации труда, для которых еще недавно были характерны штрафные санкции, и отдают предпочтение комбинированной системе, при которой оклад сочетается с переменной частью зарплаты, зависящей от эффективности труда работника».

      Лучше синица в руке…

      Безусловно, ответы работодателей вселяют оптимизм. Ведь, судя по результатам исследования, среди работодателей преобладают сторонники справедливого подхода к формированию заработной платы сотрудников. Было бы логично предположить наличие «встречного движения» со стороны работников. Однако опрос сотрудников среднего звена, также проведенный экспертами кадрового центра «ЮНИТИ», показал, что многие из них как раз отдают предпочтение штрафным санкциям. Респондентам было предложено выбрать наиболее комфортную для них систему оплаты труда. Одна подразумевала наказание – «большая фиксированная часть и большие штрафные санкции». Вторая, наоборот, предполагала поощрение – «маленькая фиксированная часть и большая премия за результаты».

      Полученные ответы несколько обескураживают. Больше половины респондентов (61%) выбрали модель стимулирования производительности труда, ориентированную на депремирование.

      Первый вывод, который напрашивается: работники не уверены в своих возможностях. Складывается впечатление, что страх потерять уже имеющееся сильнее стремления заработать большее. При этом им легче удержаться в рамках строго обозначенных правил, чем заставлять себя сделать больше. «Я думаю, в стране имеется широкий пласт людей, для которых в определенных условиях система штрафов более естественна, чем бонусов, – размышляет Валерий Андреев, директор компании «Ростовнефтехимпродукт». – Не так давно с исторической точки зрения мы пережили сталинские лагеря и огромную войну, и послевоенные начальники, они же бывшие офицеры, принесли армейские порядки на производство, и всё это, хотя и смягчалось, передавалось от поколения в поколение».

      И действительно, поясняя свой выбор, некоторые респонденты говорили, что легче «чего-то НЕ делать, чем что-то делать дополнительно» и «если человек дисциплинированный и обязательный, то у него получится избежать штрафов». Короче говоря, «оклад создает иллюзию стабильности – что деньги уже у тебя в кармане, нужно лишь их просто правильно и хорошо «отработать».

      Однако чтобы правильно интерпретировать результаты, Александра Жукова советует обратить внимание на мотивы респондентов. Оценивая пояснения, которые давали сами работники, надо отметить, что больше двух третей из отдавших предпочтение депримированию объяснили свой выбор неуверенностью в работодателе: «…бонусы – это премия по-русски, и зависит она от личных отношений с начальством…», «обещанные большие бонусы могут и не дать (отменить, изменить и найти еще 101 причину)». Некоторые респонденты прямо сослались на собственный жизненный опыт или на примеры своих друзей: «…у меня на прошлой работе был маленький оклад и большие бонусы, но, как только у компании начались проблемы, бонусы все сняли, а остался оклад, маленький…».

      «Действительно, в ходе работы нам часто приходится сталкиваться с соискателями, имеющими негативный опыт, – комментирует ситуацию Александра Жукова из «ЮНИТИ». – Несмотря на эволюцию взаимоотношений «работодатель-сотрудник», до сих пор приходится слышать рассказы о том, как премии распределяются между «своими», а новых сотрудников обманывают». В пример рекрутеры приводят ситуации, когда в процессе обсуждения вакансии выясняется, что система «маленький оклад + большие бонусы» начинает действовать лишь спустя полгода испытательного срока, во время которого сотрудник вынужден будет получать лишь низкий оклад.

      Выходит, что те, кто выбрал штрафные санкции, на самом деле голосовали не «за» депремирование, а «против» бонусов. Подтверждают этот вывод и пояснения тех, кто выбрал вторую систему оплаты труда, основанную на премировании: «Если система бонусов прозрачна и kpi достижимы, то премирование, конечно, более привлекательно», – отвечали они.

      Меж двух полюсов

      Итак, выясняется, что работники вовсе не предпочитают быть наказанными, они попросту не доверяют работодателю. Озадачившись вопросом «кто виноват», многие начинают искать причины подобного подхода в менталитете. В Японии – пожизненный наём, чуть ли не с клятвой верности; в Германии – «Ordnung» – порядок, впитанный с молоком матери; в Америке – ставка на профессионализм, когда зарплата спеца в сотни раз выше середнячка, а вот в России… В России мотивацию труда и отношение к нему сложно уместить в один слоган – настолько расплывчатым является это понятие.

      Характеризуя российский рынок труда, Мария Гулина указывает на его два основных полюса. На одном находится сегмент государственных организаций, для которого характерны патриархальный принцип работы, низкие зарплаты и слабая корреляция между качеством труда и премиями. На другом полюсе – прозападный бизнес с амбициозными требованиями к персоналу, с социальным лифтом, с готовностью платить высокие белые зарплаты и с максимальной привязкой бонусов к профессиональным успехам.

      Все остальные компании находятся между ними. Таких большинство, и оно зачастую представляет собой «лоскутное одеяло» из самых разных, как правило, незрелых систем начисления зарплаты. Бессистемность и необдуманное копирование чужих подходов негативно сказывается как на персонале, так и на результатах его работы. Люди элементарно не понимают, что от них хотят. Такая разношерстная многоукладность вводит сумятицу в общепризнанные представления о мотивации труда.

      При этом в процессе построения системы премирования работодатели, по словам Ирены Бетановой, генерального директора Центра делового развития «Бизнесград», совершают две основные ошибки. Первая – выбор несправедливых параметров оценки работы. «Нередко в качестве основы для определения премии конкретного специалиста берутся показатели, лежащие вне зоны его ответственности, на которые работник не может повлиять. Вторая проблема – механизмы оценки вклада. Это могут быть сложные и запутанные (три интеграла в расчетах) коэффициенты и непрозрачные показатели, в основе которых субъективная оценка руководителя», – поясняет эксперт.

      Калибровка бонусов

      Таким образом, при оценке собственной системы мотивации главным критерием является не номинальное наличие понижающих или повышающих коэффициентов, а прозрачность и понятность их начисления. «Тем не менее, премирование или депремирование должно соответствовать целям, функциональным обязанностям, правам и степени ответственности работника, и должно быть четко формализовано в показателях и условиях премирования для большинства работников», – поясняет Ирена Бетанова.

      Чем выше уровень ответственности и профессионализма сотрудника, по словам Светланы Мошаровой, тем сложнее и продуманнее должна быть система поощрений и наказаний. Так, Валерий Андреев, рассуждая о денежных стимулах, подчеркивает: «Для креативного продукта (например, в рекламном бизнесе) эффективны только бонусы. Штрафы нервируют, а для работников интеллектуального труда – это минус. Там, где нужна строгая дисциплина (например, в логистике), стоит выбрать сочетание штрафов и премий».

      Похожую точку зрения высказывает Мария Гулина. Если в мотивационной системе линейного персонала элементы депремирования вполне уместны, то вот для сотрудников, чью результативность сложно измерить точными данными (а это львиная доля офисных сотрудников), широко использовать их эксперт не советует. «Отсутствие конкретных показателей может привести к тому, что некоторые сотрудники будут думать, что их беспричинно оштрафовали, в то время как другому спустили более весомый проступок, – поясняет эксперт. – В то же время система с акцентом на премирование наилучшим образом подходит менеджерам по продажам, поскольку дает им понимание прямой связи между их доходом и приложенными ими усилиями. Также данный подход может быть эффективен там, где можно подсчитать прибыль, которую принес сотрудник, или измерить его достижения в работе в формальном выражении. В противном случае система не будет прозрачной и может демотивировать сотрудников».

      По правилам, а не по понятиям

      Итак, и премии, и понижающие их коэффициенты должны дать дополнительный стимул сотруднику, а не зародить у него обиду на компанию и нежелание работать. Однако, по мнению эксперта кадрового центра «ЮНИТИ», даже грамотно построенная система может стать недееспособной, если не донести ее принципы до самих сотрудников. «Причина низкой производительности труда в компании и даже текучки персонала может скрываться в том, что работодатель не сумел правильно презентовать систему и пояснить механизм начисления зарплаты», – замечает Александра Жукова.

      По словам Марии Гулиной, при внедрении любого изменения в мотивационной системе необходимо донести до всех сотрудников, почему именно такой подход будет наиболее эффективным, что именно он принесет компании и каждому сотруднику в частности. При этом у каждого сотрудника должна быть возможность задать вопросы, а у работодателя – получить вовремя и услышать обратную связь. «Чтобы сформировать положительное отношение сотрудников, стоит опираться на неформальных лидеров коллектива, к которым прислушиваются остальные. При этом важно выбрать таких лидеров, которые изначально позитивно воспримут нововведения», – дает совет эксперт.

      Ирена Бетанова рекомендует презентовать новые подходы к начислению зарплаты на примерах, с расчетами в старой и новой системе оплаты труда, по возможности создать калькуляторы, в которых работники смогут сами рассчитывать свой доход в каждой текущей точке отчетного периода.

      В итоге надо заметить: несмотря на различия в мотивации у разных сотрудников и вариативность элементов системы поощрения, эксперты делают акцент на том, что подстраивать ее под конкретного сотрудника будет ошибкой. «Условия премирования выбираются в зависимости от требований к конкретному рабочему месту. Отличаться может только нематериальная система стимулирования. Так, фитнес важнее молодым, а медицинская страховка – для возрастных сотрудников, – считает Ирена Бетанова. – Не надо путать систему поддержания рабочей мотивации, ориентированную на индивидуальные особенности, и систему оплаты труда в организации. Последняя – создается под должность, а не под конкретного человека. Индивидуальные особенности учитываются при управлении сотрудником – одного надо чаще хвалить, а другого ежедневно «пинать», иначе они работать не будут, при этом система оплаты труда у них будет одинаковая, т.к. работают они на одной должности».

      www.to-ural.ru